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关于绩效管理,你理解对了吗?

作者:徐雄伟    发布时间:2019-07-16 10:07:00

一位私企老板,做个体户10来年,几年前开办了一家小型广告公司,员工有10来人。由于自己的学历比较低,又没有管理经验,加上对公司经营认识不足,准备不充分,在公司成立后不久,就有些力不从心:管理公司没有整体思路,想到什么做什么,看到什么管什么,公司新旧业务流程交织,缕不出头绪。因为管理漏洞被骗子诈骗了十多万元;高薪挖来的销售人员好几个月跑不来业务;交代给员工的工作多落实不了...老板自己也是焦头烂额。


为了让自己从管理中“解脱出来”,公司招了一位人资经理。人资经理给公司制定了一套绩效管理方案,不过,老板认为这套方案不落地,建议人资经理多了解公司业务,人资经理多次修改都“不符合老板的心意”。老板认为人资经理不专业,于是重新聘请了一位,结果还是不满意。三年多时间过去了,人资经理换了好几任,可是公司的问题仍然没有解决。今年,他索性辞了人事经理,自己亲自做绩效管理制度。


在这套绩效考核方案中,他从员工的岗位职责和业务流程中提取考核指标,从数量、质量、时间、成本四个方面明确考核标准。他希望用这套“标准化”的绩效考核方案促使员工自发自省的做正确的事、正确的做事、把事做正确,从而实现公司与员工、收入与付出之间的“平等”。这套制度看似很科学、落地,但是在公司推行后,却并没有达到老板预期的目的,反而让公司的员工怨声载道,不少老员工也纷纷提出了离职。经过与绩效管理专家沟通,老板才认识到,自己对绩效管理有认识方面的误区。


以上这个案例相信在很多中小型企业是普遍存在的问题,很多老板对绩效管理的认识进入了误区,结果当然是企业解决不了想解决的问题,那么产生误区是什么原因造成的呢?公司绩效管理到底应该怎么做?下面进行详细分析解读。 


绩效管理系统及认识误区

绩效管理有两个子系统,一个是自上而下的组织系统,一个是自始至终的实施系统。组织系统由绩效考核委员会和考核小组组成,有的企业名义上不存在绩效考核委员会,实际上由职代会、厂务会、党委会代为履职,主要负责公司绩效管理重大事项的决策、绩效管理工作的领导和推动等;考核小组通常由人力资源部门、规划部门、财务部门等组成,主要负责公司日常的绩效管理工作,其中人力资源部门主要负责员工的考核,规划部门主要负责部门的考核,财务部门主要负责财务指标核算和资金收支。实施系统,是企业绩效管理的具体实施步骤和操作流程,是由绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈、绩效运用、绩效改进构成的持续循环的过程。


绩效管理和绩效考核是两个完全不同的概念,有着本质的区别。绩效管理是一个大系统,绩效考核是绩效管理的一个核心的环节;绩效管理是一个不断制定和优化绩效考核标准、调整绩效管理策略、持续改进考核信度和效度的循环系统,而绩效考核则扮演着检验上述标准、策略、信度和效度的角色;绩效管理是一套“组合拳”,而绩效考核仅仅是“一道拳术”。在不少企业,员工一出现业绩下降、工作消极,管理者就习惯性认为是公司的薪酬水平、薪酬结构、考核指标等出现问题,而如果稍加分析可能就会发现,“用绩效考核的思维和方式解决绩效管理的问题”可能才是导致问题产生的根本原因。


认识误区产生的原因

绩效管理认识误区产生的原因,除了对绩效管理基本理论和工具方法缺乏认识之外,还有两个重要的思维方面的因素:一是旧的观念,二是重视度不够。


旧的观念

中国从公元前221年秦王朝开始,就以皇权专制作为国家的根本制度。以后的两千余年“百代都行秦政法”,新中国建立之后,经济和政治体制又采用了“苏联模式”,因此,“封建等级制”、“官本位”思想对中国人的影响可谓根深蒂固,不可避免的左右着企业管理者的思维。在这种思维下,企业的管理者不仅不会将员工视为企业的利益共同体和合作主体来平等对待,反而会因为员工的“无产阶级”属性和“被雇佣者”的弱势地位,要求其“无条件服从”企业管理者的意志,将“管理”视为“强势群体”对“弱势群体”的“控制”。而绩效管理正是企业“控制”员工的主要手段,因此企业管理者习惯强压式管理和单项沟通,在这种情况下,下级在绩效的计划、考核、反馈中没有发言权,完全处于被动接受的地位,或者虽然管理者以平等的姿态与员工沟通,但是沟通的实质仍然是以对方屈服为目的。


认识不足

我国改革开放之后,社会生产力得到极大的解放,农村大量的剩余劳动力涌入城市,“廉价劳动力”一时成为地方招商引资和本土企业雨后春笋般兴起的持续动力。可以说,改革开放后的30年里,中国经济快速发展和企业的做强做大主要得益于中国的“人口红利”。


然而时至今日,国内市场逐渐趋于成熟,中高端产业蓬勃发展,传统产业结构亟待优化升级,“中国2025”彰显了大国雄心,也加剧了高端人才资源的争夺,人才是第一资源成为社会共识。与此同时,我国老龄化趋势加剧,生育率持续下降,适龄劳动力人口规模相对减少,“人口红利”荡然无存;而“新生代”群体大多养尊处优,不受社会约束,追求个性,相当一部分选择创业、升学、出国,进入职场的人群,也不再甘于下工厂、做苦力、赚辛苦钱,而更多的期望“自我实现”。而目前众多企业的管理者仍然是70后、80后,秉持着过去的管理理念,继续保持着过去的用人模式,习惯于用压制的方式管理员工。还有一些管理者,管理意识和管理能力欠缺,主要精力投入在事务性工作,甚至担心面谈失败在员工面前丢面子,“没时间”也不敢与员工进行面对面的绩效沟通,往往以总结代替控制,以点评会代替反馈,以考核代替沟通,回避问题。


绩效管理怎么做

绩效沟通是核心

沟通是企业管理的核心,绩效沟通贯穿于绩效管理的始终。绩效计划阶段,绩效计划的制定是上下级双向沟通的过程。通过沟通,上级在制定绩效计划时能够更加全面地考虑下属的实际情况,使指标和目标的设定更加科学。并且,员工的充分参与,使得员工对制定的指标和目标更有承诺感,更愿意主动地为之付出更大的努力,强化了目标的执行性。


绩效计划制定后,单凭员工的“一腔热血”是无法达成约定的绩效的。员工在绩效达成过程中会遇到各种各样的难题,有些员工能够自己克服,有些需要企业提供支持。因此,上级主管在员工绩效目标达成过程中要及时跟进,发现问题及时纠正,发现不足及时提醒,发现阶段计划未完成要及时掌握情况,给予必要的支持和帮助。


绩效考核反馈属于事后管理,此时绩效达成情况一目了然,上下级需要就本期的绩效计划执行、目标达成情况进行全面回顾分析、总结、评估。在本阶段,上级应当按照预先确定的绩效指标和标准进行考核、“论功行赏”,不可随意更改考核标准。考核结束后,上级主管应当将考核结果以及有关信息反馈到员工个人。


绩效支持是保障

从绩效管理本身而言,企业与员工的利益是一致的。员工通过绩效管理,价值创造能力得到提升,业绩得到改善,从而获得更多的经济报酬和更好的职业发展;企业通过绩效管理,引导员工关注企业核心价值领域,激发员工价值创造意愿,提升员工价值创造能力,从而为企业持续创造剩余价值,服务于企业总体战略目标。因此,企业管理者不仅需要与员工共同确定绩效目标、考核指标和标准,还要为员工提供达成业绩所必需的资源和必要的支持,要乐于、善于当大慈大悲的“观世音菩萨”,在“取经人”遇到“妖魔鬼怪”时,要及时出手相助。


绩效考核是关键

绩效考核是绩效管理的核心环节,不仅关系到企业整体绩效管理系统运行的质量和效果,也涉及员工的当前利益和长远利益,因此绩效考核时要重视考核的准确性和公正性。


员工的绩效考核结果一般会用于员工的工资发放、岗位调整、培训开发等方面,因此准确、公平的考核结果能够帮助企业做出科学的人事决策,有效的激励员工、鼓舞士气。而不准确、不公正的绩效考核结果将造成决策的失误,挫伤员工的积极性,甚至引发人员的流失,给企业带来很大的负面效应。更重要的是,企业能够通过绩效考核发现企业内部运营、外部市场、员工学习与成长过程中的潜在问题,从而及时修正调整,在下一轮绩效管理过程中得到提升。


绩效改进是目的

绩效改进是绩效管理的最后一个环节,也是新一轮绩效管理的开始。所谓绩效改进,是指确认员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进策略,不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效管理是一个持续完善的过程,不可能一步到位。绩效管理第一轮出现问题不足为惧,重要的是要“亡羊补牢”,在下一轮中得到优化和改善。有的企业,绩效管理试行了一轮,发现了问题就盲目的否定制度,或者忙于“纠偏”“补偿”,这都是不可取的。绩效管理制度和各个环节的运行需要与企业、员工相互磨合,对于合适的部分可以保留,对于不合适的、冲突的、不一致的,可以在下一绩效管理的运行中进行优化调整,要着眼于远期,而不是当下。


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