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企业最大的危机,来自于干部!

作者:    发布时间:2019-05-23 17:05:30

我们研究企业的发展史、成长史,发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题,不是来自于外部环境,更不是来自于竞争对手太强,而是来自于内部。


内部来讲,首先是来自于干部,正确路线确定以后,干部就是决定因素。


干部如果没有危机意识就是企业最大的危机;干部责任的缺失,就是一个企业最大的威胁(也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失);再就是,企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。


总结成三句话:


1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭(不愿意持续奋斗)


干部如果缺乏使命感、缺乏激情,就导致整个组织缺乏活力。


企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情,是否愿意持续奋斗。


华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。


2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失


很多干部在变革面前、在转型时期,不愿意承担责任,不履责、不作为,官僚主义、形式主义,远离市场、远离客户。


3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足


企业一旦进入新的事业领域,面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。


所以,干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。


我们经常讲,人力资源是企业的战略资源,但一个企业真正的战略性资源,是干部。


01


使命感:为组织激情而生


企业的内在的激情、内在的活力,来自于人的使命感。


也就是说,道不同不相为谋,卓越的组织首先是由共同信念者所组成,有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。


信念可以产生组织的激情,有追求,做事就奋不顾身,就有奉献精神。


人为使命感工作,才能真正做到一切为了整体,尽职尽责,就能持续奋斗。


当企业家一次创业成功以后,有了一定的财富,人所面临最大的障碍就是“小富即安”,不想持续奋斗,身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。


这也是我以前讲的,企业家的“目标追求封顶理论”:


企业家和高管团队“小富即安”,不愿意持续奋斗,企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。


中国很多企业发展到今天之所以停滞不前,就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”,人生价值迷茫,找不到未来事业的激情在哪,导致整个组织“糜烂”,导致整个组织没有激情,没有活力,最终导致没有竞争能力。


所以,组织要重塑组织激情,重塑干部使命追求。


干部缺乏使命感的十大表现:


1. 无理想追求,价值迷茫


很多企业家取得一定成就的时候,反倒不知道自己的追求是什么。


大多数人在一无所有时,不会多去考虑人生的基本命题,一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学,思考我是谁、从哪里来、到哪里去。


“人一思考上帝就发笑”,人就开始痛苦、开始郁闷。


如果思考不清楚,就会人生价值迷茫,找不到事业的方向,激情衰竭,出现宿命论,或者干脆奢靡腐化。


所以很多老板取得一定财富之后,就往往对自己说,干嘛还要那么努力呢?干嘛要持续奋斗呢?又有什么意义有什么价值呢?


思考不清楚,找不到存在价值的时候,就开始求神拜佛,甚至迷信。


我不反对信佛,但应该与企业经营分离,搞企业经营不能动不动把佛家语言用到企业经营,更不能把佛家信仰当作升官发财、指点迷津的一种进路。


我认为企业家就是企业家,任何时候都不能丢掉企业家的本分,创新、敢于承担责任,这是企业家血液里流的东西,所有企业的理念都交给佛家语言做诠释,企业一定出问题。


企业家要有信仰,不论是信仰佛教、基督教,还是儒家,这是人的信仰。


但是企业家的个人信仰不等于企业的信念与追求,个人的信仰与企业的信念追求不要混为一谈,中国企业所面临的最大问题,是企业家把个人的信念追求与企业的信念追求融为一体,试图用宗教的信仰替代企业的信仰,这就走入了误区。


宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系,企业是功利性组织,是要参与竞争的,佛是讲究善、真、不求利、不求回报,将个人的宗教信仰当成企业的经营理念,我认为是走入了误区。


佛的语言很多是一种境界,只能够逼近,不可能完全做到,而企业的理念是需要做到位,是需要落到实处的,是需要落地的。


这就是我说,企业没信念、企业价值迷茫,错把“迷信”当作信念,把组织折腾得没激情。


2. 事业心衰竭,工作激情衰竭


我们很多中高层干部没有事业激情,精神萎靡,不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成,不会积极想办法,被动工作。


老板说干什么就干什么,有的人看上去很积极,实际上缺乏主动性。


主动性缺乏背后是事业激情的衰竭,消极懈怠,这点在很多中高层干部,尤其是中层干部身上表现明显。


中层干部是组织的腰,腰不在工作状态,就像男人肾出问题就没有阳刚之气,特别是中层干部的事业激情缺乏,组织就会出大问题。


华为所说的,高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。


事业激情衰竭,主要是针对中层干部,中层的事业激情不能衰竭,“腰”不行组织就“拉稀”,组织就没有支撑。


3. 安于现状,只图工作安逸舒适


这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。


我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡,干部也要保持身心健康,但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。


很多老板说,我现在当甩手掌柜,让别人干去,我说除非你不是企业家,为什么很多中国企业家都跑去做投资家?


就是做实业很辛苦,做实业就得像王永庆那样,最后死在工作岗位上。


上了企业家的贼船,就别想下来。


所以,我认为企业家就是不安于现状的人,是把事业作为人生最终追求的人,可以享受生活,李嘉诚也享受生活、邵逸夫也享受生活,但是在享受工作的同时能够把工作做好,把事业做好,能够持续奋斗。


中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”,感受不到外部环境的变化,安于现状,不愿意持续奋斗。


我特别赞同李健熙的话,要想成为公司的核心干部,就必须持续奋斗,必须比员工提前一个半小时上班,只有比别人付出更多,企业才有竞争能力。


所以华为才会提出“以奋斗者为本”,只有持续奋斗、保持企业内在的激情,企业才有持续的战斗力。


干部不能安于现状,不能图安逸,成就感更多来自于事业而不是享受生活。


尤其作为企业的高层干部,更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。


4. 缺乏激情,不敢挑战新目标


特别是企业战略转型时期,企业要进入新的产业领域,一切从头开始,很多干部都不愿意去干,守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战,总觉得企业已经不错了,为什么还要更多挑战性目标,定目标的时候都希望越低越好,都不愿意尝试挑战更高目标。


组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时,这个组织是没有使命感的组织。


有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战,会在新事业、新发展、新目标之中,去寻求满足感。


5. “占着位子、拿着票子、混着日子”


企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子,不仅不创造价值,还相互制造工作、制造麻烦,相互提供就业岗位。


组织大了,所有人都搭便车、占着位子不作为,只求回报、不讲贡献,这个组织一定没有竞争能力。


所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级,核心目的就是让每个人有价值地工作,都能创造价值。


这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体,用会计核算体系核算每个人的价值,就是企业大了以后,为了防止搭便车,防止占着位子不创造价值。


以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干,看他们究竟为公司做了多大贡献,贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者,组织才有竞争能力。


6. 居功自傲,放纵不自律


有使命感的人一定是严格要求自己,不放纵自己,严守组织规则。柳传志所讲的,企业利益大于一切,会主动去补位、主动去协同。


没有使命感的人往往死守“一亩三分地”,居功自傲,无视组织规则,或拉山头和组织叫板。


我认为真正有使命感的干部,对自己会不断有更高要求,对自己有约束,自律不放纵。


很多因为腐败落马的官员,最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格,从小的细节上没有遵守规则,放纵了自己”。


有使命感的人一定对规则有敬畏感。


7. 不学习,没有自我批判精神


人一自满就觉得自己特别“牛”,我经常在讲,管理学界没有大师,大师就是“大粪”。


当你自称自己是“大师”时,就傲视群雄,一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。


不学习,人的能量与外部之间就没有交换,没有能量交换就萎缩,池水就发臭,开始发臭的人就是“大师”。


管理实践才是我们最伟大的老师,管理实践不断在变,没有永恒大师。


当然,你若真想成为大师,除了不断学习还要熬年头,使自己活得更长,当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了,当你活到一百岁,竞争对手几乎就没了,当你活到一百零五岁,所有人都是你的徒子徒孙,你自然成大师。


所以有使命感的人,是善于学习、终身学习、空杯心态的人。


像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家,就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。


《中国经营报》曾经请我谈对任正非的印象,我说任正非经常“血洗”我们的知识,他的学习精神、融会贯通能力是很多人比不了的。他经常和世界级企业家交流,与高手过招。


学习很重要一条就是和高手过招,比你能干的人去交流,只有与高手过招才能发现自己的不足和差距,才会有危机感。


只与比自己差的人在一起,只有输出没有输入,与高手过招才能成长。


另外,学习不是知识的储存器,学习最重要的利用知识、转化知识。


8. 个人利益大于组织利益,拉帮结伙


有使命感的人内心深处会有一种法则,只有组织在才有个人价值在,离开组织、离开平台个人使命就没有承载体,一个人是做不到包打天下,只有融入组织,以组织利益为重,有全局意识,才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。


衡量一个干部有没有使命感,在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍,另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。


9. 牢骚遍地,个个是负能量场


有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观,具有感恩心态,正能量输出,不是天天对着员工发牢骚、抱怨,成为负能量场。


人一辈子要和两类人打交道,一是与有能力的人,一是有正能量的人。


天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇,天天和赌徒在一起就会成为赌徒。


干部有正能量,组织才会有正能量;企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题,组织就成了负能量场。


什么叫文化建设,文化建设就是要形成正能量场,大家能够朝着共同的目标去努力,而不是与组织的目标相互排斥。


10. 漠视外部环境变化


很多企业做大了,干部自我感觉太好,感觉不到来自市场的变化。


张瑞敏所讲的,做企业要“战战兢兢”,时刻关注外部的变化,时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。


什么叫时代企业?就是能够与时俱进的企业。


企业对外部环境不能漠视,干部对外部环境不能漠视,当干部自我感觉太好的时候,也是企业出问题的时候


一方面不把员工、不把市场放在眼里,另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。


以上列举的十个方面,都是干部缺乏使命感的表现。


02


责任感:组织理性力量的来源


我认为,责任产生组织的理性(确保战略落地、方向正确),责任胜于能力,责任使得一个企业具有理性的力量。


对于组织来讲,组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成,责任是企业的生命线;对于个人来讲,责任是个人职业生涯的通行证。


一个企业的员工都有对客户负责的责任心,企业所有的漏洞都有人去补,这个企业是无论如何都不会死的。


另外来讲,一个人只要有责任感,在任何地方都会有机会,职业生涯就不会死。


从这个角度讲,责任大于能力,责任成就卓越。


在一个企业的转型变革时期,干部如果不愿意担负责任,转型就难以成功。所以,中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率,责任高于一切,要重塑责任体系。


责任之所以能够产生理性的力量,我认为有几个方面:


1.  责任体现一种承诺


是对公司价值观的坚守与承诺,体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺;


2.  责任体现一种敬畏


是对守法经营与市场规则有敬畏感,对组织制度与规则有敬畏感,对履行岗位职责有敬畏感;


3.  责任体现一种担当


所谓担当就是敢于拍板决策,能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当,是用心做事,精进之心做事;


4.  责任体现一种完善


是对错误的反省,对自我的反省,人不断完善自己也是一种责任感的体现;


5.  责任体现一种贡献


责任最终体现在组织目标的实现上,体现在为组织贡献价值,体现为组织创造绩效;


6.  责任体现一种心理契约


从更高层面看责任,责任是组织的心理契约,是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。


同时,责任作为一种管理体系来讲,是责、权、利、能四位一体。


我们的中高层干部缺乏责任感,往往有如下表现:


1. 对组织价值观(包括组织目标)不遵守、不承诺、不践行;

2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当;

3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险;

4. 不能直面矛盾和问题,或者粉饰问题,避开矛盾和问题,尤其不敢直面自己行为带来的问题;

5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行,不能旗帜鲜明表达观点,和稀泥当老好人;

6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺,不以客户为中心,欺骗客户、忽悠客户;

7. 不承担人力资源管理责任,不关心人、不培养人;

8. 企业危难关头临阵脱逃;

9. 远离一线,官僚主义、形式主义,高高在上;

10. 不以组织目标为己任,不作贡献。


03


能力建设:迎接全新挑战与机遇


责任是价值创造的前提,能力是责任担当的基石。


卓越的组织是由一批志同道合,具有职业意识和职业能力的人组成;是由心怀责任、敢于担当的人组成。



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