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浅议金融公司人力资源管理的铁三角

作者:    发布时间:2019-04-26 11:04:03

作者:刘磊

刘磊,男,35岁,法学硕士,企业人力资源管理师一级、注册管理咨询师,陕西省人力资管理师协会会员,广东省管理咨询师协会会员。先后就职于海航商业控股、西安方元金服、长安融资资产管理公司,现任陕西金资投融资担保公司综合发展部高级业务经理。

随着企业之间竞争的不断加剧,作为企业核心竞争优势的人力资源受重视程度日益提高,人力资源管理的模式、方法也发生了重大革新。金融公司是人才密集、知识密集、资本密集的企业组织,鉴于所属行业影响力及业务特殊性,其人力资源管理工作的侧重点应与其它行业公司有显著不同。人力资源部门应当在公司战略指引下,做优招聘与配置、做强培训与开发、做细绩效管理,实现人力资源保值增值,为公司发展夯实人才队伍基础。


一、优化招聘与配置:选对人、用对人


人才,是最活跃、最关键的生产要素。如何甄选合适的人,并将合适的人配置到合适的岗位,笔者认为可重点考量候选人以下三个方面:


(一)候选人的价值观是否与公司的价值观一致。


从表面来看,金融公司经营的是资本,但实际上是风险。用人不当小则减少公司收益造成经济损失,大则影响系统或地区金融安全。因此,招聘与配置环节务必考察候选人是否有“底线思维”,是否有敬畏规矩意识。人的意识指导行动,只有树立正确的价值观,才能杜绝利益诱惑下的违规操作,从源头上降低风险发生概率。


(二)候选人的职业规划是否与公司的发展规划匹配。


影响金融公司业绩的关键因素是业务规模、利润及风险管理水平。从初创到成熟的不同发展阶段,公司对业绩关键因素的偏好有所差异,对公司而言,在正确的时间,招到合适的人,赋予匹配的职能,才能成就一番业绩。因此,一方面要综合评价候选人的工作动机、职业发展阶段、未来发展方向等因素,另一方面要客观审视公司目前及未来一段时期能否为候选人施展才华提供必要条件。候选人的计划明显超过公司规划,容易引起环境现状无法满足候选人心理预期,导致公司“留不住”,公司阶段性发展的人才诉求明显领先候选人成长规划,容易引起候选人跟不上公司节奏,导致候选人“扯后腿”,只有两个方面协调一致才能保证候选人“尽其才”。


(三)候选人的能力素质是否与岗位需求匹配。


金融行业的工作压力比其它行业相对更大,对人才的抗压性及反弹力要求更高。除学历、年龄、从业时间等显性特征外,重点是关注候选人的心理素质、实际工作能力等隐性特征,可以通过STAR模型进行评价。该模型中,S(Situation):所处环境,T(Target):工作目标,A(Action):行动,R(Result):结果,即在什么样的环境下,候选人接受了什么任务,采取了哪些措施,取得了怎样的成效。笔者认为,此处应该考察候选人过往的成功与失败两个方面案例,重点关注失败案例。成功案例反映候选人的优势和特长,成功经验大同小异,很难看出个体差异。而失败案例则折射候选人不足,可以全面反映出其对待失败的态度,个案失败后采取的针对性措施,态度和行为呈现出了候选人的认知层次,因此往往失败案例更能真切的刻画出候选人的心理特质和能力水平。


二、强化培训与开发:塑造人、武装人


培训与开发必须针对公司与员工发展的痛点,缺乏明确指向的培训与开发脱离了公司实际,无法补齐制约发展的短板,容易变成业务部门的负担、人力资源部门的“自嗨”。金融行业的产品多种多样,技术手段更新迭代速度较快,金融公司对监管政策及市场需求要有极强的快速反应能力,时间成本往往比其它公司都要高。因此,培训与开发工作务必在短期内高效的找准出发点、挖掘附加值、整合可用源。


(一)聚焦培训与开发的基点。


要明确为什么开展培训与开发工作,比如是基于组织绩效提升,还是促使企业文化落地,还是帮助员工业务能力提高,等等。这是培训与开发工作的总基调,决定了后续工作的整体走向。如何找到这个关键点?一是要吃透公司的长远战略规划,弄清具体发展阶段的难点,二是要抓住主要矛盾,按照需求的紧迫程度排序,科学区分哪些是当前急需补充提升的,哪些是后续循序渐进完善的,一般一个工作年度内安排1-2个主题的系列培训为宜。


(二)拓展培训与开发的外延。


培训与开发是人力资源管理工作中最具延展性的模块,对其他模块的工作可起到穿针引线的作用。培训负责人要站在公司全局人力资源管理的高度,通盘考虑、周密计划。例如,在开展员工个人绩效提升培训时,培训目标表面看是促进员工业绩提升,实际则是员工岗位胜任力不断强化,培训内容是员工沟通能力、业务能力等,借此机会可以构建出岗位胜任力模型或完善任职资格体系,这就从培训工作入手突破到了配置模块。在开展企业战略落地培训时,通过鱼骨图、SWOT等工具梳理战略目标、制定保障措施、优化机构设置,这就引入了规划模块的工作,在分解公司整体发展步骤的同时完成了人力资源规划。培训与开发工作不能孤立的开展,把握并运用好与其它模块的内在逻辑关系,可以为公司节省很多宝贵的时间成本。


(三)整合培训与开发的资源。


开展培训与开发工作要有“投行思维”,培训负责人搭台,调动师资来唱戏,整合可利用的资源并使“尽其用”。做好金融公司的培训与开发,一要积极对接行业协会,例如中国证券投资基金业协会、融资担保业协会、银行间市场交易商协会、保险行业协会等,这些机构权威且其培训内容涵盖了政策解读、行业动态、实操技巧等多个方面,同时可提高公司的业内知名度及品牌影响力,并为公司带来潜在的业务合作机会;二要邀请业内资深专家,业内专家实操经验丰富,讲授内容贴合业务实际,实战性较强,很多技巧可以拿来就用,培训效果立竿见影;三要凝聚集体的智慧,发动全员开展调查研究,既能营造培训学习的氛围,又能集合大家的力量解决问题。


三、细化绩效管理:引导人、激发人


绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理工作要实现闭环,不能因为“业绩是业务部门的职责”的错误认识,或金融业务时间紧任务重的客观实际忽略任何一个环节。


(一)根本目的是释放,不是控制。


从公司经营管理的角度来看,实施绩效管理的目的确实是控制各部门节奏以确保整体目标实现。但实施过程中对员工而言,绝不是管理者控制员工的工具,而是通过分解目标任务签订绩效合约的形式层层传导压力,激发员工活力,释放员工潜能。因此,制定绩效计划时管理者与员工必须同时参与,综合考虑业务需要与员工实际情况,按照SMART原则设定考核指标及权重。笔者认为,考核指标设定5个为宜,指标太少无法涵盖主要工作内容,太多太细又容易将员工束缚住,限制员工才能发挥。


(二)落地途径是沟通,不是考核。


沟通应该贯穿绩效管理的全过程,考核只是绩效结果的呈现。直线经理、部门负责人是员工成长、绩效提升的第一责任人,应与员工保持双向沟通,通过沟通宣贯绩效管理理念,明确工作目标并达成共识,了解员工的工作进展情况和遇到的障碍。绩效合约是管理的有效抓手,不是签完就一了百了,坐等考核结果就行。直线经理、部门负责人应对绩效合约实施动态管理,持续跟踪员工履约情况,并根据员工反馈予以指导,帮助员工达成任务目标。绩效考核结果的反馈沟通中,应帮助员工总结经验、分析原因,以便制定下一阶段的改进计划。


(三)业绩导向是刚需,不是口号。


“以业绩为导向”从来都不是一句空话。区别于其它公司,金融公司的成本中占比最大的是人力成本。按照与业务的相关度,金融公司一般将业务、财务、风控、人力划分为前、中、后台三个序列,前台业务部门的贡献度很容易量化,中后台部门创造的价值很难用数字直观的反映,也常被误认为“他们的工作与业绩无关”。实际上,中后台部门为前台业务拓展提供了支持保障,在全公司的总人数中占比也并不少。从中后台部门的薪酬总额和公司的平均收益率两个数据,可以倒推出中后台部门应该承担的任务量,只是这些任务量划分给了业务部门承担。因此,每个员工的考核、收入都应该与公司整体业绩挂钩。笔者认为,前台业务部门的经营业绩指标权重应不低于80%,中后台部门的业绩挂钩比例以20-50%为宜。


综上所述,人力资源管理工作是一项系统工程,涵盖职能较多且每项职能都不能割裂开来,金融行业的迅猛发展为人力资源从业者提出了更多更新的挑战,集中力量构建起招聘与配置、培训与开发、绩效管理的“铁三角”,才能促进人力资源效能持续稳定的发挥,为公司的长期繁荣与发展提供人力与智力支持。


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