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HR,你的反驳真的有人听吗?

作者:    发布时间:2016-09-19 10:09:45


      HR是一个兼具职权与压力的职业,风光的职场形象背后,是长期对本职工作和公司发展的持续关注与投入。


      发现只有在培训的时候HR才是最潇洒的,因为在这时候培训师总会告诉你:“人力资源相当于政府机关组织部”、“人力资源部门的负责人应该是老板的左膀右臂”、“成为百万年薪HR”、“HR应该跟老板平等沟通对话”……

      培训结束,在路上还在憧憬里,被老板一个电话吓的从天上掉到了地狱里:某某表现太差了,我明天不想见到他,你把这事给我处理好。回到家里看着嗷嗷待哺的孩子,辛劳的家人,裤兜那张被捏的皱巴巴的工资条始终没好意思拿出来。

      当然也很多优秀的HR,能做到运筹帷幄,进退有度,是我们每一个在职场摸爬滚打的小弟要学习的。有的人从大白到了大咖,而有的人从大白到了大傻,如何成为大咖是一条修炼的路,想成为大咖的我们上路吧。
同路需同步
      当你想影响老板的时候,你不仅要跟他同路还要同步,同路就是你需要站在企业角度去考虑你今天所做的一切,别拿着一份人员统计表跟老板邀功,我觉得是你有的去没得回。

      大家都知道英文中有这样一个单词“Like”,这个词除了有“喜欢”的意思还有“像”的意思,合起来就是我们喜欢像自己的人。在工作中我们也可以运用,我们不能成为老板,但我们可以像老板,哪怕你是装的也可以,装久了就不是装了。

      某集团的一家子公司员工正在繁忙的打扫卫生,因为今天控股的董事长要过来视察,唯独某分厂的一位厂长在安排生产,在后来的总结会上董事长助理通报批评了这位厂长,这位厂长当然很生气:第一我在生产,是为了公司的利益,第二不会装,等领导来才打扫卫生。董事长:你连装都不会装,还有什么用……
打铁还需自身硬
      公司目前战略不清晰,组织混乱,权限不清,老板甚为烦心,也不相信公司的员工,通过朋友介绍了一个人力资源行业的“大咖”来协助他扭转乾坤,上任伊始这位大咖从组织到变革,从人员到体系提出四点方向:
      其一、聚焦核心业务,以职能导向业务、服务业务为原则建立专业化、扁平化的高效组织,助推战略。

      其二、抽取企业核心价值观,建立领导力、胜任力模型,通过评价中心识别企业优势人力资源。  

      其三、搭班子,建队伍,充分认可并发挥现有领导班子的能力,做到人岗匹配;补充稀缺人力资源;调整权位管理,安抚老臣,维持大局。

      其四、夯实人力资源管理体系,推行以战略为基础的目标体系,执行体系、激励体系、培训发展体系,推动人力资本效率的最大化。
但到此为止就基本上谢幕了,因为后面是画了一个大家都看不懂的组织架构图,招聘了很多新员工,走了很多老员工,劳动仲裁如滔滔流水绵绵不绝。

      一个长长的请假结束此次“变革”。
你需要公众演说能力
      如果你想在短时间里脱颖而出,在短时间得到最多人的支持,在短时间快速提升影响力,唯有最有魅力和说服力公众演说能力。
借力打力
      事实上很多公司HR没有太多的权限,基本上的定位都是服务中心或是成本中心,作为HR希望能推动一些有价值的事,不得不善用借力打力,但又没有一定之规,需要我们适时适地的采取一些助推式影响,我们这里提供一个例子,希望对正在困境中的HR有用。

      某公司之前一直是行业里的龙头企业,但近几年被后面的企业相继超越,从财务报表上看营业额也是徘徊不前,老板认为目前的宽带薪酬不能很好的促进业绩的提升,决定回归到之前的窄带薪酬加经营提成的思路上去。作为薪酬负责人的小李也就是一个专员,而且此时正值人力资源部领导更换。从薪酬管理的角度来说如果推行窄带将不可避免的将近三年储备的优秀人才排挤出企业,其原因是:
      一、按销售规律来看,第四季销售明显趋于疲软,短时间内公司业绩很难出现大幅提升;

      二、自从窄带变成宽带以来,内部绩优员工升到较高档位,另一方面从外部吸引的优秀人才定档相对较高,退回到窄带取中值,势必造成绩差员工工资提升,绩优员工工资下调,造成内部不公平(当然有数据的支撑);

      三、晋升通道没打通,无法进行个体激励,导致优秀员工流失;

      四、导向偏颇,在薪酬结构中保留职称和学历薪酬,在新的薪酬体系下,员工层面唯有通过获取职称或学历来提升自己薪酬,从而忽略在公司业绩上的努力。如此则会严重制约公司的发展。
      作为薪酬负责人有义务将利弊阐述给决策者,可是如果他直接跑到老板办公室直抒胸臆估计很难改变固执的老板,于是这位薪酬负责人从三方面进行影响:

      一、外部咨询机构,此时正直外部机构在给公司做项目,让项目在跟老板汇报中提出几个外部公司失败的案例,结果三次汇报,三次被否定;

      二、高层影响,其一,行政副总裁是一位比较关注工资的女士,所以首先跟行政副总裁分析薪酬体系的利弊,当然也会顺带提一下新体系会影响她的工资;其二,财务副总裁,因为根据新的薪酬体系测算后工资波动最大的是财务部门,加上与财务副总裁平时沟通较多,私人关系不错;其三,公司大嘴外部顾问,借助法务部总监的关系跟外部顾问一起喝过酒,取得外部顾问的认同;结果在总裁办公例会上提出了以上的分析及建议,老板否定,但没有发火。

      三、后来想到融资副总裁,也就是老板儿子,在梳理融资部部门职责的时候,顺势汇报了薪酬变革详细情况,并汇报了上述的几点分析,获得认同。

      次日一早,老板召开人力资源部会议指示:在坚持强激励的原则下,保留宽带薪酬,融资副总裁为组长,由小李负责组成内部项目小组进行薪酬变革。
偶尔也要强势一次
      曾经在某一次论坛上,跟旁边的一位HRD聊天,他说他很强势,基本都是他训老板没有老板训他的时候,对这样的领导确实不敢恭维,如果训老板,他接受,说明老板有气度;如果没有气度,那就准备准备打包吧。  

      但大部分时候老板都侧重于宏观的把控,专业化的细节了解不是很深,很多时候可能会误判,作为员工的我们有义务提出分析。

      从某大型公司出来的薛某初到某公司,发现公司存在诸多的劳动法律风险,在经过仔细调研之后,在跟总裁汇报的时候,总裁一腔怒火:别跟我提什么法律风险,我都这样做十几年了,都没出过什么事;你们人力资源干点实事(挣钱)好不好,别整天这个风险那个风险的。当然HR这一次没有示弱:业务跑项目是为公司挣钱,人力资源为公司控制风险是省钱,为何就不一样,在王某某的诉讼中,法务部耽搁整整一周的时间;现在劳动诉讼案件在逐年快速的增加,违法成本越来越大;作为人力资源明知公司存在风险不提出来是人力资源的失职;提出风险而不想办法规避风险,是人力资源没有能力,在向您提出存在风险的时候我们也在最大化考虑到公司利益……

      虽未彻底的规避法律风险,但在后续工作总裁对人力资源的工作多了一些耐心的聆听。

      我们需要经营个人的品牌我们如何在网络如此发达的今天构建自己的个人品牌,个人觉得可以从以下几个方面进行尝试:

      定位,也就是你想当别人想到你的时候会联想到什么。在一个行业的群里你需要自己一个名字的定位,在跨行业的时候你需要给自己一个专业方向的定位,广交朋友,慎选圈子。

      当我们确定自己的专业和方向之后,你需要尽快能去告诉别人你的专业和专长。

      走出的你屋子,到外面吸吸氧,你会惊奇的发展你周围的朋友都在快速的成长。最近听过三次公开课,公开课中间都会有主办方介绍的项目,三次讲的项目都是一样,但是我吃惊的发现他每次都能吸引我的视线,每次都让你明显的感觉到他的进步,台上一分钟台下十年功,可想而知每一次结束后他经过多少此反思和重复修改。当你与这样的人同行,你不成功都难。
万物归一“信”
      每当稻盛和夫遇到困境的时候,他都会想:作为人,何为正确?以此来推动每一次难题的解决,再多的技能都是装饰,唯有一个“信”的心才是推动你光照四野的原点。

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